‘Extra laag’
Om de ambities van de organisatie te realiseren worden veelal strategische programma’s of projecten gestart die in ‘de lijn’ worden uitgezet. Daarbij is het vaak onvoldoende scherp hoe het succes wordt gemeten. De programma’s komen dan als ‘extra laag’ op de reeds volle jaarplannen van veel afdelingen en vragen om dezelfde schaarse middelen zoals mensen, tijd en geld.
Verkokering strategie
Het gevolg is dat de ondernemingsstrategie ‘verkokert’. Er wordt dan wel hard aan de ondernemingsstrategie gewerkt, maar het integraal sturen en volgen van de realisatie van de ondernemingsstrategie vindt niet meer in onderlinge samenhang plaats. Op de simpele vraag, “zitten we nog op schema om onze doelen te halen?” is niet direct een duidelijk antwoord te geven.
Case: Strategisch KPI Huis
In de afgelopen periode hebben we samen met een corporatie een traject uitgewerkt waarmee we precies deze uitdaging met behulp van een ‘Strategisch KPI Huis’ hebben aangepakt. Bij de inrichting daarvan hebben we de volgende aanpak gevolgd:
- Vertrekpunt was de gezamenlijke wens van het bestuur en het managementteam om de strategische sturing te verbeteren. De doelstelling was een mechanisme te ontwikkelen waarmee zij beter kunnen sturen op de realisatie van de strategische doelen.
- De corporatie had een ondernemingsstrategie met een brede waaier aan doelstellingen op het gebied van bewoners, vastgoed, duurzaamheid, leefbaarheid, klanttevredenheid, digitalisering, opdrachtgeverschap, vitale en lerende organisatie en financiën. Voor ieder van deze doelstellingen hebben we één of meer strategische KPI’s uitgewerkt.
- In totaal zijn er vijftien strategische KPI’s ontwikkeld, die samen het Strategisch KPI Huis vormen. Belangrijk is dat het hier gaat om een zeer beperkte set van prestatie indicatoren die er echt toe doen, de strategie in de volle breedte dekken en waarmee een dialoog over de realisatie van de koers van de corporatie mogelijk is.
- Het uiteindelijke Strategisch KPI Huis is besproken in een bestuur en management team vergadering waarbij er een collectieve verantwoordelijkheid is voor ‘het Huis’ en een individuele verantwoordelijkheid is voor een MT lid als eigenaar van één van de KPI’s.
- De strategische KPI’s zijn opgebouwd uit de indicatoren waarop de ‘MT eigenaren’ en hun team leden ook op afdelingsniveau sturen. Hiermee wordt niet alleen de ondernemingsstrategie effectief in de organisatie vertaald, maar wordt ook de ‘borging’ van de KPI’s op tactisch niveau gerealiseerd. Het volgen van de voortgang van de KPI wordt hiermee onderdeel van de reguliere PDCA cyclus en onderdeel van de reguliere rapportages.
Periodiek overleg
Naast de inhoudelijke ontwikkeling van het Strategisch KPI Huis is ook het proces van sturing op de strategische KPI’s verrijkt met een periodiek halfjaarlijks overleg tussen bestuur en managementteam met een ‘vooruitkijkend’ karakter. Dit overleg gaat vooral over trends, ontwikkelingen en keuzes die gemaakt moeten worden over de koers van de corporatie. In dit gesprek is de richting waarin het Strategische KPI Huis zich ontwikkeld belangrijker dan het wel of niet realiseren van de ‘norm’. Op de agenda staan de langetermijnontwikkeling van de doelstellingen en de strategische KPI’s, de huidige en gewenste de allocatie of prioritering van middelen (mensen, tijd en geld) en de ontwikkeling van de strategische risico’s die de realisatie van de doelstellingen mogelijk in de weg zitten. Dit gesprek verschilt qua aard en opzet van de tertiaal- of kwartaalrapportages die veelal meer ‘verantwoordend’ van aard zijn en meer gedetailleerde jaarplanvoortgang bevatten.
Resultaat: KPI’s die wel werken
- Met een Strategisch KPI Huis kan actiever en met meer focus worden gestuurd op de realisatie van de doelstellingen uit de ondernemingsstrategie, hun onderlinge samenhang en knelpunten.
- Door het inzichtelijk maken van de keuzes over doelstellingen en sturing verbetert het gesprek met externe belangenhouders en intern toezichthouders. Door inzicht in keuzes en sturing ontstaat een meer feitelijke onderbouwde, consistente en proactieve dialoog met belangenhouders.
- Het succes van de ondernemingsstrategie staat of valt met de uitvoering ervan door medewerkers. Door het proactief uitdragen van een strategisch KPI huis en het laten zien van de voortgang wordt de interne organisatie ‘meegenomen’ en ‘geënthousiasmeerd’ om bij te dragen aan de realisatie van de doelstellingen.
